Bei einer Prüfung potentieller Merger & Aquisitions rückt nunmehr auch eine Human Due Diligence in den Focus.
Ziel ist, die Mitarbeiter des Kandidaten-Unternehmens hinsichtlich ihrer Rolle in Entscheidungsprozessen, ihrer Kultur, Fähigkeiten und Einstellungen zu bewerten, um die Machbarkeit der Transaktion abzuschätzen, einen angemessenen Preis zu bestimmen und ggf. einen effektiven und gezielten Integrationsplan erarbeiten zu können.
Eine Human Due Diligence ermöglicht folgende Integrationsentscheidungen:
- Festlegung der Unternehmensorganisation und Lösen von Konflikten in Entscheidungsprozessen
- Definition von Werten für die gemeinsame Kultur und des Übergangsprozesses zu einer neuen Kultur
- rasches Besetzen der Spitzenpositionen und Entscheidung zu Maßnahmen zur Vermeidung des Weggangs anderer kompetenter Mitarbeiter
- Start von Programmen zur Gewinnung der Köpfe und Herzen der Mitarbeiter des Zielunternehmens
Zur Analyse der Unternehmenskultur und der Stärken und Schwächen der Mitarbeiter stehen folgende Methoden und Hilfsmittel zur Verfügung:
- objektive Fakten sind verfügbar in Organigrammen, Vergütungs- und Beförderungsgrundsätzen, Stellenbeschreibungen, Statistiken zur Mitarbeiterfluktuation, Kulturaudits, 360-Grad-Feedbacks, Umfragen zu Zufriedenheit sowie Kennzahlen zur Mitarbeiterloyalität
- eher qualitative Einschätzungen von Personalfragen und der Mitarbeiterfähigkeiten ermöglichen Interviews mit Führungskräften, Rollenspiele zur Ermittlung von Verhaltensmustern in verschiedenen Arbeitssituationen, rückblickende Analysen des Verhaltens des Führunsteams in Krisensituationen, Interviews mit Kunden und Lieferanten
Dies ist eine Schlußfolgerung aus mißglückten Transaktionen, in denen personalbzogene Fragen ignoriert, unterschätzt oder zu spät berücksichtigt wurden. (Alles zitiert nach David Harding & Ted Rouse in Harvard Business Manager 03/08)
Lassen Sie von einem interessanten Unternehmen nicht nur deswegen ab, weil die Kulturen so stark differenzieren. Kennen sie die Unterschiede, definieren sie die künftig gewünschten Strategien, Strukturen, Prozesse und zeigen Sie den Mitarbeitern beider Unternehmen ihre Chancen und Möglichkeiten in dem Neuen auf. Mitarbeiter sind lernfähig und willig, wenn sie all dies klar kommunizieren, Wertschätzung und damit übereinstimmendes Handeln zeigen. Das Zielunternehmen wäre nicht interessant, wenn es nicht auch Irgendetwas richtig gemacht hätte. Sie waren noch erfolgreicher offensichtlich, sonst wäre es andersherum. Doch lernen sie voneinander ohne dass sie die Führung aus der Hand geben. Denn sie haben gekauft oder wollen kaufen, sie bestimmen, wie es zu sein hat. Trauen sie sich. Das erwarten Mitarbeiter; keine lange Übergangszeit mit ständig wechselnden Vorgaben in denen die verschiedenen Kulturen als Deckmäntelchen ihrer Unentschlossenheit herhalten muss. Ja es ist wahrscheinlich, dass sich gerade besonders fähige Mitarbeiter abwenden. Warum sollten sie auch nicht, wenn sie bei Ihnen geringere Chancen für sich sehen als woanders. Und schon wieder liegt es an Ihnen, diese Verluste zu stoppen. Doch vielleicht wollen sie ja ganz andere Mitarbeiter haben als sie vorfinden.